Reader TTS

В ноябре компании «Торговый дом ШКУРЕНКО» исполняется десять лет. За этот срок компания из скромного дистрибьютора жевательной резинки Wrigley превратилась в безусловно лидера омского рынка

дистрибуции с оборотом более миллиарда рублей. О том, за счет чего удалось достигнуть такого успеха, и о многом другом генеральный директор ТД ШКУРЕНКО Виктор ШКУРЕНКО рассказал

корреспонденту «КВ» Дмитрию СВЕТЛОВСКОМУ. — Виктор Васильевич, с чего начиналась ваша компания? — В 1996 году мы начинали с одного-единственного контракта с Wrigley. С тех пор мы из года в

год расширяли свой продуктовый портфель, и на сегодняшний день у нас уже более пятидесяти контрактов с ведущими мировыми, российскими и омскими производителями продуктов питания, из которых

большая часть — эксклюзивные. — Что изменилось в вашем бизнесе за эти десять лет? Не считая чисто механического развития? — В первую очередь меняется сам подход к бизнесу. Я не из тех людей,

которые разрабатывают стратегию на пять, десять лет вперед. Свою стратегию я меняю ежегодно, в зависимости от ситуации. Можно сегодня принять одно решение, а завтра, если поменяется

ситуация, от него отказаться. Это нормально. В частности, когда мы только начинали свой бизнес, мы понимали, что у торговли со склада нет будущего. И одними из первых начали развозить

продукцию по торговым точкам. В результате мы оставили далеко позади те компании, которые упорно продолжали придерживаться методов ведения бизнеса, существовавших тогда. Потом мы поняли, что

нужно рассматривать в качестве своих клиентов не только торговые точки, но и производителей. Нужно удовлетворить потребности производителя, сделать так, чтобы он видел в тебе партнера,

который помогает ему развивать рынок, чтобы у него не было соблазна променять тебя на твоего конкурента. Это понимание снова принесло свои плоды. А последнее время я начал задумываться о

повышении эффективности, о снижении издержек. — Ну, об эффективности, по-моему, сегодня все задумываются. — Да нет. Еще три года назад я, например, об этом не думал. Но сегодня таково

требование рынка: с одной стороны в том, чтобы наша наценка была минимальной, заинтересованы производители, а с другой — ритейл также требует определенных скидок, уступок и так далее. — И за

счет чего вы планируете повышать свою эффективность? — За счет масштаба. Повышения эффективности можно добиться, увеличивая оборот, увеличивая количество операций, строя современные

складские комплексы, используя современные логистические технологии. Например, мы давно и активно занимаемся дистрибуцией продуктов питания в районы области, и я чувствую, что это

направление очень перспективно, несмотря на то, что обходится оно дороже, чем работа в городе. Потому что магазины, которые находятся в районных центрах, динамично развиваются, и будущее за

теми дистрибуционными компаниями, которые будут охватывать всю территорию области, включая отдаленные северные районы. Непрерывный рост — это вообще единственный принцип, которому я никогда

не изменял. Мы ежегодно растем, как минимум, на 50% — если в прошлом году наш оборот составлял порядка 800 млн рублей, то по итогам этого года он превысит 1,2 млрд. В этом, наверное, и

состоит залог успеха. — А за пределы области вы расти планируете? — Да, мы сделали попытку выйти на новосибирский рынок, правда, эта попытка пока не очень удачная. Мы открыли там свой

филиал, но теперь я понимаю, что на такой рынок, как в Новосибирске, надо выходить по-другому. Поэтому сейчас я планирую договориться с одним из новосибирских игроков о слиянии или

поглощении с нашей стороны. — Почему был выбран именно Новосибирск? — Все очень просто. По нашему бизнесу все основные решения принимаются в Москве и Новосибирске. Структура всех федеральных

и международных компаний такова, что топ-менеджмент находится в Москве, а дивизиональные подразделения за Уралом находятся в Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Это те центры, где на

данный момент принимаются решения. И от этого никуда не денешься. Без присутствия в этих городах очень сложно удержать существующие контракты. Приведу простой пример: не так давно на наш

рынок вышел новосибирский дистрибьютор — компания «Геба», которая получила эксклюзивный контракт на всю Сибирь от Nestle. Раньше продвижением Nestle занималась омская компания, а после

такого решения производителя она была вынуждена просто уйти с рынка. Потому что этот контракт был для нее основным. Чтобы избежать такой ситуации, нужно играть наравне с новосибирцами.

Поэтому мы и выходим на новосибирский рынок — чтобы защитить свой бизнес в Омске. — А вообще конкуренция в вашем бизнесе велика? — Нет. С развитием рынка конкуренция только снижается. Потому

что, как правило, производители дают эксклюзивные права на продвижение своей продукции одному дистрибьютору либо условно делят территорию города и области между двумя-тремя компаниями.

Поэтому конкуренция не такая большая проблема, как лет пять назад. Сейчас основная проблема нашего бизнеса, как я уже говорил, — это повышение собственной эффективности. Потому что получить

контракт может только тот, кто более эффективен. — Со стороны федеральных игроков вы конкуренции не ощущаете? — Как это ни странно, но в нашем бизнесе нет ни одной компании федерального

масштаба. Но я думаю, что все еще впереди, потому что в дистрибуции, как и в любом другом бизнесе, происходит концентрация активов в руках крупнейших участников рынка. Лидеры активно

развиваются, а аутсайдеры покидают рынок, уступая им свое место. — А в ваших планах выхода на федеральный уровень нет? — Планы такие есть, но для того, чтобы стать федеральной компанией,

надо предложить рынку что-то уникальное, то, чего нет у других. У меня есть несколько идей, может быть, что-то и получится. Безусловно, у московских компаний больше ресурсов, чтобы создать

федеральный проект, но в том же ритейле много примеров успешного выхода на общероссийский рынок региональных компаний: очень успешно развиваются красноярская компания «Алпи», краснодарский

«Тандем», та же «Пятерочка» — первоначально питерская компания. Есть такие примеры и среди производителей: например, я очень горжусь тем, что сделал Омсквинпром. Есть чему поучиться и у

«Сибирского берега», и у «Инмарко». Поэтому мне просто смешно, когда я слышу, как кто-то говорит о том, что придут федеральные и международные компании и отберут у нас рынок. Сейчас в

ритейле у нас в городе нет ни одного федерального игрока, все местные. Даже «Пятерочка» — это франчайзинговый проект. И не факт, что когда москвичи все же придут, они будут эффективнее, чем

местные. Другое дело, что у местных игроков всегда есть соблазн продать свой бизнес. Если бы этого соблазна не было, я не думаю, что федеральные игроки смогли занять значительную часть

нашего рынка. И когда говорят: «Если вы не продадитесь, значит, вы разоритесь», — это откровенная чушь. — Вы, я так понял, продаваться не собираетесь? — Нет, не собираемся. Мне 34 года, и

выходить на пенсию еще рано. Другое дело, что я не исключаю возможность объединения с кем-нибудь из региональных игроков, обмена акциями и так далее. Потому что я всегда готов делиться

собственностью ради развития. Но при этом должна оставаться возможность управлять бизнесом, чтобы сохранить себя как бизнесмена. — То есть не исключено, что в скором времени ваша компания

будет называться «ШКУРЕНКО и партнеры»? — Если это будет необходимо для развития бизнеса, я готов вообще поменять брэнд. Это не такой уж и принципиальный вопрос. — А как вообще появилось

такое название? — Дело в том, что с 1999 года параллельно с ТД «Соверен» мы работали как ЧП ШКУРЕНКО. И за все время своей работы ни разу не поменяли названия фирмы, в отличие от большинства

наших конкурентов. Торговые предприятия, с которыми мы работаем, привыкли иметь дело именно со ШКУРЕНКО, поэтому мы, обсудив это все в коллективе, приняли решение называться именно так. —

Как вы предпочитаете проводить свободное время? — Пытаюсь учить английский язык, занимаюсь фитнесом, люблю читать. С удовольствием читаю прессу, специальную литературу. Ну и художественные

книги иногда доводится почитать. — И что сейчас лежит на вашем столе? — Сейчас я больше читаю профессиональную литературу. У меня на столе лежит сразу несколько книг — одна об английском

предпринимателе Ричарде БРЭНСОНЕ, а вторая посвящена маркетингу. — А из художественных книг что последнее читали? — «Духless» Сергея МИНАЕВА. Книга, конечно, достаточно попсовая, но весьма

интересная и в чем-то даже провокационная. Мне она чем-то напомнила «Это я, Эдичка» ЛИМОНОВА или «Тропик Рака» Генри МИЛЛЕРА. — Политикой вы случайно не интересуетесь? — Политикой я

интересовался, когда мне было двадцать лет. Я был секретарем комитета комсомола в школе, активно участвовал в общественной жизни города, был знаком со всеми городскими демократическими

лидерами того времени, состоял то в одной партии, то в другой. Сейчас политика мне не интересна, потому что мне нравится говорить то, что я думаю, а не то, что хотят слышать другие. К тому

же я хочу быть свободным человеком. И стесняться своего поведения, кушать в ресторане с вилкой и ножом, постоянно делать умное лицо и бояться, что о тебе что-то не так подумают, — это не в

моих принципах. Виктор Васильевич родился 30 апреля 1972 года в городе Борисове Минской области в семье военного. В 1983 году вместе с матерью переехал в Омск. В 1989 году окончил среднюю

школу №30 и поступил на экономический факультет Омского государственного университета. В 1993 году занялся бизнесом. В 1995 году вместе с партнером и одногруппником Дмитрием ШАДРИНЫМ

зарегистрировал АОЗТ «Эридан», занимавшееся оптовыми поставками продуктов питания. В 1996 году «Эридан» стал эксклюзивным дистрибьютором Wrigley в Омске. В 1997 году окончил университет по

специальности «Менеджмент». В 1999 году вместе с ШАДРИНЫМ создал и возглавил ООО «Соверен», в 2000 году перерегистрировал фирму в ИП ШКУРЕНКО. Компания является дистрибьютором в Омске

«Пепси», «Данон», «Вимм-Биль-Данн», «Сибирский берег», «Ферреро», «Очаково», «Нестле», «Омский бекон» и др. Женат, двое детей.