Reader TTS

Корреспондент Евгений ЗАЙЦЕВ встретился с коммерческим директором фабрики "Сладуница" Евгением ШАВЫРОВЫМ и задал ему ряд вопросов: — ИЗМЕНИЛАСЬ ЛИ СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ В УСЛОВИЯХ

КРИЗИСА? — Существенно изменилась, но это было связано не со снижением спроса конечного покупателя на продукцию конкретно нашей фабрики, а с ослаблением позиций многих дистрибуторских

компаний. До кризиса, как вы помните, активно развивалось премиальное направление, и не только в шоколадно-кондитерской отрасли, которое оказалось самым чувствительным к сокращению доходов

населения. Многие дистрибьюторы, не сумевшие быстро изменить ассортиментный портфель, ушли с рынка. Мы столкнулись с ситуацией, когда в рознице спрос на нашу продукцию, представленную в

основном в среднем ценовом сегменте, стал повышаться, а количество оптовых клиентов начало сокращаться. Начали активный поиск партнеров в новых регионах, среди компаний, сумевших быстро

подстроиться под изменившиеся рыночные условия. — НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНО БЫЛО ПЛАНИРОВАТЬ ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РЕГИОНОВ В СИТУАЦИИ ОБЩЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СПАДА? — Вполне реально для компании, способной

предложить более двухсот ассортиментных позиций в самом емком и востребованном сегодня сегменте рынка. Шоколадные конфеты и сладости люди есть не перестали, напротив, о них вспомнили многие

из тех, кто в связи с ростом личных доходов еще недавно мог позволить себе более изысканные десерты, чем традиционные конфеты «из детства». Средний ценовой сегмент – это ведь

позиционирование на полке и в сознании потребителя: очень многие позиции по своим вкусовым качествам продавались бы и дороже. Только не в тех объемах. Во всех регионах, к примеру, наша

группа помадных быстро выходит в лидеры продаж. Очень вкусные нежные конфеты с помадной начинкой по цене, доступной даже в кризис большинству российских семей. — КАК ИЗМЕНИЛСЯ ОБЪЕМ ПРОДАЖ

БЛАГОДАРЯ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ? — Как и прежде, наблюдается рост. Кризис стал мощным толчком к развитию не только дистрибьюции, он простимулировал оптимизацию производства путем увеличения

производительности имеющегося оборудования. И прошлой осенью, и этой весной компания предприняла ряд мер для увеличения производственных мощностей. — НА НИХ ПРОИЗВОДИТСЯ ТОТ ЖЕ АССОРТИМЕНТ?

— Ассортимент регулярно обновляется в соответствии с АВС-анализом, за исключением «классики», любимой как поколением потребителей старшего возраста, с советских времен, так и новым

поколением. «Сладуница» ежемесячно выпускает новинки, и не только в среднем ценовом сегменте. Несмотря на то, что объемы потребления более дорогих конфет снизились именно в этом направлении

в соответствии со стратегией опережения рынка идут постоянные поиски и новые разработки. Этим летом мы начали производить несколько достаточно дорогих позиций шоколадных конфет, фактически

по заявке питерских и московских дистрибуторов. Нуговые конфеты «Фриппи» и конфеты со сложной начинкой «Шеридан», можно сказать, сегодня восходящие звезды нашего ассортимента. Несмотря на

стоимость выше среднего, объемы их производства и реализации активно растут. Для уникального продукта всегда найдется и место на полке, и средства в домашнем бюджете. — ЭТИ КОНФЕТЫ

ПРЕТЕНДУЮТ НА УНИКАЛЬНОСТЬ? — Уникальность прежде всего это отсутствие аналогов как по вкусовым качествам, так и по соотношению вкусовых достоинств и стоимости. «Шеридан» — это однозначно

уровень премиальных конфет, но позиционируются они в сегменте на уровень ниже. «Сладуница» всегда придерживалась подобной стратегии: превзойти ожидания потребителя, продиктованные ценой на

полке. Самое близкое, с чем можно сравнить линейку «Шеридан» и «Фриппи», – батончики типа «Марсов» и «Сникерсов» — по принципу, а ни в коем случае не по вкусу и внешнему виду. Это

оригинальные разработки, по вкусу не похожие ни на какие другие. Вкусные очень. — А КАК СКЛАДЫВАЮТСЯ СЕГОДНЯ ОТНОШЕНИЯ С СЕТЯМИ – В ОМСКЕ И РЕГИОНАХ? — По-разному. Зависит прежде всего от

уровня развития самих сетей, и Омск в этом смысле зачастую сильно выигрывает относительно местных сетей в других регионах. Несмотря на то, что у нас развитие сетевых и крупных форматов

началось позже. Как предприятие-производитель мы оцениваем прежде всего адекватность условий сотрудничества. Идеальная схема – мы предоставляем высокооборачиваемый ассортимент, сети –

условия его размещения, при котором скорость товарооборота еще более возрастает. Соглашаться на условия листинга, оплаты за полочное пространство, в среднеценовом сегменте нереально: маржа

минимальна, и только высокий оборот позволяет бизнесу быть рентабельным. В развитых сетях присутствует понимание того, что на высоком обороте востребованной продукции заработаешь больше, чем

на продаже полок под товар, стоящий колом. — В РЕКЛАМЕ «СЛАДУНИЦЫ» ШЛА РЕЧЬ О 48 РЕГИОНАХ. ЭТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТАК? — Наружная реклама изготавливалась в июле, а у нас ежемесячно сейчас

добавляется, как минимум, две новые территории. За два года объем региональных продаж вырос более чем в десять раз. Сейчас мы переживаем этап бурного количественного развития, благодаря

сложившимся экономическим условиям, когда производитель предлагает именно то, что нужно всем: огромный ассортимент качественной продукции по цене, единственно приемлемой на сегодняшний день.

В ситуации «до» крупные российские шоколадные фабрики сконцентрировали усилия в верхнем сегменте, уделяя нижнему минимум внимания ввиду его низкой маржинальности. Мы же работали в нем из

других соображений: наши шоколадные конфеты должны быть доступны по цене и превосходить ожидания по вкусу. Не имея возможности соревноваться с федералами рекламным бюджетом, для нас это

единственный путь к сердцу потребителя.