Reader TTS

ПРОШЕЛ HR-САММИТ, ПОСВЯЩЕННЫЙ БЛАГОПОЛУЧИЮ СОТРУДНИКОВ.  18 сентября на площадке «GrandБанкет» состоялась конференция на стыке HR и бизнеса, приуроченная к профессиональному празднику

HR-специалистов. «От корпоративных программ управления благополучием сотрудников к созданию здоровой экосистемы региона» – так звучал слоган HR-саммита, организованного «Центр T&D

#Эйчарумз», специализирующимся на оценке управленческого потенциала, разработке эксклюзивных образовательных программ для бизнеса, HR и системном развитии кадрового резерва предприятия. В

рамках мероприятия с анонсом выступил заведующий кафедрой экономики и социологии труда ОмГУ, депутат Законодательного собрания Омской области Владимир ПОЛОВИНКО, сообщивший, что у нас

наконец-то появится Ассоциация HR-специалистов, в которую войдут эйчары Омска, Омской области и близлежащих регионов. Он признался, что эта идея давно витала в воздухе и активно обсуждалась

на Кадровых форумах. На его взгляд, это поможет сплотить профессиональное сообщество и поспособствует развитию отрасли. ДМИТРИЙ ПАШКЕВИЧ, ОСНОВАТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ТАМТЭК»: «ДЛЯ

МИЛЛЕНИАЛОВ РАБОТА ЭТО, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, УДОВОЛЬСТВИЕ» Многие вещи, которые применяются в прогрессивных компаниях, приходят из IT – например, тот же эджайл. Средний возраст программиста в

«ТАМТЭК» – 28 лет. Если говорить про других сотрудников, то вообще 24. Аудитория у нас очень молодая. Поэтому то, что актуально для нас уже сейчас, дойдет до производств и крупных компаний

только через несколько лет. Экспортная выручка российских IT-компаний с 2010-го выросла к текущему году в три раза. Причем работа чаще заказная, индивидуальная. Соответственно, отрасли

потребовалось в три раза больше людей. Хантинг в IT очень жесткий. Идет конкуренция за работников. Приходится взаимодействовать с вузами – без этого вообще никак. Но это мы попали в

демографическую яму. Сейчас старшие классы полны детей. Вернется конкуренция за места в вузы, а не за студентов. Хоть балбесов начнут выгонять! Так какие они, миллениалы, поколение Y

(родившиеся в период 1981 – 1996 гг. – Прим. авт.)? Их отношение к жизни, к работе кардинально отличается от нашего. В 30-х годах прошлого века о жизни вне работы вообще не мыслилось. Для

меня работа – средство для выживания. Если бы мы с мамой не работали на даче, то умерли бы с голоду...  А для нынешней молодежи работа в первую очередь – удовольствие. Они родились в

достаточно спокойное время, не переносили тягот. Расскажу нашу историю. Мы недавно переехали в новый офис на Гагарина. На седьмом этаже оборудовали корпоративную кухню (на фото выглядит как

полноценный ресторан – ПРИМ. АВТ.). Там лежат в свободном доступе печенье, фрукты, стоит кофемашина. Любой, кто это видит из поколений постарше, как правило восхищается. А для моих ребят это

норма... Они в принципе вышли работать именно в такую среду и другой не видели. Знаете, что они написали в корпоративном чате, когда там появилось объявление об открытии кухни? «А можно

трекать время (то есть включать его в рабочее и получать за это плату. – ПРИМ. АВТ.) подъема на лифте?» Они еще и недовольны, что им придется ездить со второго этажа на седьмой! Молодежь

обленилась. В ближайшие годы на рынок начнут выходить ребята, которые росли в условиях отсутствия конкуренции. Наиболее живые уехали поступать в Москву и уже вряд ли вернутся. Но берите

больше – кидайте дальше. Не довольствуйтесь малым. Не подходит вам сотрудник – прощайтесь с ним. Если нет внешней конкуренции – создайте внутреннюю. Не поощряйте тех, кто ноет, жалуется,

капризничает, выбивая себе премии, шантажируя своим увольнением. Поддерживайте тех, кто хорошо работает. И нанимайте сразу тех, кто хочет и может работать, а не пытайтесь увлечь и удержать

какими-то «плюшками». Рассказывайте сразу, как строится ваш производственный процесс, чем вы занимаетесь и как, кто пользуется вашей продукцией. Вам же нужен работник, а не тот, кто пришел

за печеньем и фруктами? Только из первых получаются лояльные сотрудники, их не переманят в другую компанию фруктами посвежее. Если люди жалуются на проблемы, конечно, их нужно решать, а

сотрудникам давать понять, что они услышаны. Но если это просто нытье, а не критика – пресекайте это на корню. Троллинг очень заразен. А когда в компании падает мораль, это ведет к прямым

убыткам. Мой опыт говорит о том, что соревноваться с молодежью в подкалывании – бесполезно! И им нужны наставники. Пускай более старшие сотрудники вовлекают их в процесс, служат эталоном

поведения. Можете взять на вооружение наш прием. У нас открытое штатное расписание, и сотрудники видят зарплаты друг друга. Также там прописаны требования ко всем должностям. Если человек

захочет повышения, то он продемонстрирует описанные там компетенции и получит желаемое. Это создает доверие к компании, все прозрачно и понятно. Не требуется увольняться, уходить к

конкурентам и возвращаться, чтобы потом набивать себе цену. Становится легче развиваться, а миллениалы к этому стремятся. Еще довольно простой, но эффективный совет – давайте людям ту

работу, которая им нравится. Раз в месяц мы проводим письменный опрос, доволен ли сотрудник своим проектом, не хочет ли он хочет ротации. Для миллениалов еще очень важно признание своих

способностей. И нужно позволять им принимать управленческие решения и нести за них ответственность, не бегая за каждой мелочью и по любому вопросу к начальнику. Хороший офис с зоной отдыха,

соцпакет, мероприятия, возможности для творчества – вдогонку. Мы даже перестали приглашать на корпоративы артистов – у нас своя музыкальная группа, свои поэты, актеры, танцоры, стендаперы.

АЛЕКСАНДРА ДЕНИСЛАМОВА, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АГЕНТСТВА МИРОВЫХ СОБЫТИЙ «WORLD EVENTS COMPANY»: «ЛУЧШЕ ВСЕГО ИГРАТЬ С ДРУГИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ, ТОГДА ЛОЯЛЬНОСТЬ К СВОЕМУ БРЕНДУ БУДЕТ РАСТИ» К

сожалению, в нашей стране ни одно учебное заведение не готовит организаторов мероприятий, хотя это отдельная профессия. В компаниях миссия подготовить праздник, как правило, ложится на плечи

HRов. Я предупреждаю вас о закрытых тимбилдинговых мероприятиях соревновательного формата. Допустим, различные отделы – продаж, маркетинга, бухгалтерия – будут участвовать в мозгобойне.

Предположим, что последнее место в игре заняла бухгалтерия. А отдел продаж победил. На следующий день после мозгобойни выдают зарплату. Как обычно, кто-то будет недоволен – не так посчитали.

Что будут говорить «продажники»? Правильно, что бухгалтеров набрали по объявлению! В своем отделе они, может, и сплотились, но зачем вам-то междоусобная война? Или если будут соревноваться

магазины, то как это отразится на сети? Ничем хорошим это не закончится. Лучше всего играть с другими организациями, тогда лояльность к своему бренду будет расти. Но если решили все-таки

делать состязание внутри компании, разбейте коллектив на команды случайным образом, по жребию. В Европе в тренде открытые мероприятия – марафон, «Гонка героев», «Стальной характер». Но не

все же могут и хотят бежать марафон. Так мы три года назад придумали проект «Большие гонки», который стал федеральным – франшиза представлена во многих городах. В нем сотрудникам дается

право выбора – участвовать в интеллектуальных, спортивных играх или вообще мастерить что-то своими руками. СЕРГЕЙ КЛИМЕНКО, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «КЕЙ ЭНД КЕЙ ГРУПП»: «ПРИХОДЯТ В

КОМПАНИЮ, А УХОДЯТ – ОТ НАЧАЛЬНИКА» Главный HR компании – это руководитель. А HR-служба помогает ему достигать поставленные цели. Целью своей компании я вижу принести на омскую землю

профессиональный эриксоновский коучинг. Мы хотим создать пространство осознанных перемен. Раскрыть такое многогранное понятие, как коучинг, не просто. Но Well-being очень перекликается с

ним. Для того чтобы быть счастливым и успешным, есть специальные упражнения. На четвертом модуле обучения, которое мы проводим, например, практикуется «Квантовый маяк». Каков самый главный

риск внедрения well-being? Если работодатель говорит работнику не только как работать, но и чему учиться, как строить личные отношения, может возникнуть реакция отторжения. Коучинг как раз

помогает построить диалог с сотрудниками. Создать предварительные изменения внутри корпоративной среды и выступить прививкой для менеджмента. Я ознакомился с одним прошлогодним исследованием

Hays. Любопытно, что на первом месте из нематериальных стимулов мотивации труда оказалась важность профессионального роста. На втором – личность руководителя, а на третьем – возможность

решать интересные задачи. Личность руководителя действительно очень важна: приходят в компанию, а уходят — от начальника. Как сказала научный руководитель Исследовательского центра

сострадания и альтруизма в Стэнфордском университете Эмма Сеппала: «Хороший руководитель приносит больше благополучия, чем планы по созданию этого благополучия».