Reader TTS

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ РАССКАЗАЛИ О ТОМ, ЕСТЬ ЛИ ЖИЗНЬ ПОСЛЕ ОТЗЫВА ЛИЦЕНЗИИ, О ХОЛАКРАТИИ, ЭКСПАНСИИ И О ТОМ, КАК РАБОТАТЬ В ПАРТНЕРСТВЕ (ПОЛНЫЙ ТЕКСТ).  18 октября в Концертном зале состоялся Big

Business Forum – мероприятие для предпринимателей, стартаперов, топ-менеджеров. Около 1000 человек приняли в нем участие. «КВ» старательно выслушали всех спикеров, чтобы поделиться с

читателями лучшими выжимками из их речей. ВИКТОР ШКУРЕНКО: «ЛУЧШИЙ СПОСОБ БОРЬБЫ С ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТЬЮ – ПРОСТО СТАТЬ ЕЮ» Открыл форум Виктор ШКУРЕНКО – акционер сети склад-магазинов

«Низкоцен». «Суммарный оборот его компаний составил более 27 млрд рублей. Розничная сеть «ТД Шкуренко» состоит из 70 компактных гипермаркетов «Низкоцен», 40 мини-маркетов, 25 супермаркетов

«Победа» и 7 магазинов iNMART в Казахстане. Среди реализованных им проектов – оздоровительный комплекс «Расслабоноff», сеть фитнес-клубов Park Fitness и другие. В 2017 году Виктор Шкуренко

стал инвестором продуктовой сети «Крестьянский двор» и широко известной в Омске и далеко за ее пределами сети кофеен «Skuratov» – так анонсировали  бизнесмена организаторы форума. Выйдя на

сцену, ШКУРЕНКО отметил, что немалую долю его бизнеса занимает управление недвижимостью: _«В собственности нашей компании находится 120 тысяч кв. м торговых площадей и более 20 тысяч кв. м

складской недвижимости. Вся она куплена на собственный капитал». Затем бизнесмен поделился историями о том, как кредитные вложения в недвижимость обернулись для его знакомых крахом…

Сочувствие, впрочем, не помешало ШКУРЕНКО выкупить эти компании. Он отметил, что часто предприниматели приобретают площади исключительно из-за эмоционального страха. Виктор Васильевич

подчеркнул: главное – сохранить операционную деятельность, а уже если есть излишек денег, только тогда стоит баловаться с недвижимостью._ Заявленной темой выступления ШКУРЕНКО была борьба с

федеральными сетями: _«Самый лучший способ борьбы с федеральной сетью – просто стать ею»_. Дальше он попытался выявить признаки сети, которые позволяют той выйти на федеральный уровень.

Первым он назвал наличие лидера в компании. В качестве примера он вспомнил Сергея СТУДЕНИКИНА («Красное и белое») и Сергея ГАЛИЦКОГО (экс-«Магнит»). Лидер должен быть пассионарием. ШКУРЕНКО

оказался в принципе щедр по натуре, доказательство чему его бурные  корпоративы. _«Корпоративы – это как купить жене вторую шубу. В моем случае наверно даже третью или четвертую. Надо

посчитать. Удовольствие на неделю!»_ – рассказывал он под смех зала. И из этого вывел второй пункт: если вы проводите экспансию, то ваша корпоративная культура должна быть агрессивной.

В-третьих, бизнес-модель изначально должна быть перспективной. Он напомнил, что «Магнит» из Краснодара, «Светофор» из Красноярска, а «Красное и белое» из Челябинска, что дает надежду и

омичам. Но распространяться по стране, не устоявшись, очень опасно. ШКУРЕНКО вспомнил печальный опыт франчайзинговой «Пятерочки», «АлПи» и «Геомарта». Должнен быть солидный собственный

капитал и заемные средства. В-четвертых, все упирается в финансовую модель управления: «Слишком много кредитов это тоже плохо». _– Когда «Низкоцен» заходил в районные центры, в первую

очередь от нас страдали не маленькие магазины на окраинах, а те, кто являлся лидером рынка. Фактически пострадали те, кто пытался скопировать нас. А окраинные магазинчики так и остались. Да,

федеральные сети драматически меняют ландшафт. Но не для всех. Не для всех_, – резюмировал свою речь ШКУРЕНКО. Затем, отвечая на вопросы зала, бизнесмен заявил, что многие претензии к

силовикам необоснованны. Взять того же главу сети «Юлмарт» Дмитрия КОСТЫГИНА: «Если он должен миллиард Сбербанку и банк захотел вернуть свои деньги, в чем проблема? Какой это рейдерский

захват? Тоже самое с налоговыми претензиями. Кто-нибудь слышал подобные истории с «Пятерочкой» или «Магнитом»? Их нет». Публику также интересовала экспансия «Низкоцена» в Казахстан.

Бизнесмен признался: российский и казахстанский бизнес, мягко говоря, отличаются. Опираясь на горький опыт, возникла идея набрать новую команду. Зато, как показала практика, есть где

развернуться – в Казахстане очень мало розничных продуктовых магазинов. Известный предприниматель Кирилл ХАРИБИ поинтересовался, как ШКУРЕНКО так долго удается сохранять эффективные

взаимоотношения с Дмитрием ШАДРИНЫМ. Ритейлер отреагировал незамедлительно: _«Представьте, что вы приходите домой и не разговариваете с женой. Занимаетесь своими делами, находясь в разных

уголках квартиры. Какова вероятность, что вы поссоритесь?». Зал разразился смехом и аплодисментами. «Мы делимся только радостями и редко общаемся. Решения принимает исключительно он.

Последняя сделка, которую я с ним обсуждал, была на 230 млн. Я написал ему письмо. Он ответил – о,кей, поддерживаю. Все.»_ Екатерина СТЕЦКОВА, управляющая ТЦ Festival City спросила, чем

ШКУРЕНКО руководствуется при инвестировании – интуицией или какими-то четкими инструментами. _«Если говорить о собственном бизнесе, в отличие от ШАДРИНА я больше доверяю интуиции. Пока мне

везет. Нам проще – мы рискуем собственными деньгами. Иногда, инвестируя, заранее понимаю, что будет провал. Но в этом тоже есть плюсы: я набираюсь компетенций, связей, выхожу на новые рынки.

  Инвестируя в «Крестьянский двор», я изучаю потребительский рынок России. Сейчас этот проект, мягко говоря, неприбыльный, но много информации идет оттуда. А бывает ситуация, как с

дикоросами. Я инвестировал туда в рамках Торгового дома. Полтора года были убытки, а сейчас появилась прибыль»_, – рассказал предприниматель. ДАРЬЯ БОРОВИКОВА: «У КОГО-ТО ЭГО НАЧИНАЕТ

ИГРАТЬ, КОГДА ТЫ НЕ ПОЛУЧАЕШЬ ПОВЫШЕНИЯ, КАК ЭТО БЫЛО В СТАРОЙ СИСТЕМЕ» Следующей на сцену вышла Дарья БОРОВИКОВА из Екатеринбурга, бизнес-архитектор процессов внутреннего развития в банке

для предпринимателей «Точка». Он был признан самым эффективным интернет-банком для малого бизнеса в 2015, 2016, 2017 годах по версии Business Internet Banking Rank. «Точка» – самая крупная

по численности персонала компания в мире, которая работает по холакратии и официально зарегистрирована в HolacracyOne. Сама же БОРОВИКОВА заделалась коучем по холакратии, пройдя практикум у

создателя Holacracy Брайна Робертсона. Она напомнила, что для бизнеса естественный отбор как никогда актуален: выживает не самый умный и не самый сильный, а тот, кто лучше всех приспособился

к обстоятельствам: _«Хочу начать с того, что у нас отозвали лицензию. Паника! Слов нет. Слезы, страх. Все остались без работы, никто не знает, что делать дальше. Собственники бизнеса в

шоке, потому что ЦБ особо не предупреждает о своих действиях. Клиенты «Точки» остались без денег. Честно говоря, я думала, что нам будут крушить офисы… Вместо этого они начали приносить нам

цветы, присылать открытки с пожеланиями. У нас возник план – в первую очередь вернуть деньги наших клиентов. Во вторую – проанализировать наши ошибки. С первой мы справились. Начали

разбираться со второй. Отказались от офиса – потому что это очереди для клиентов, аренда»._ А затем… начался опыт с внедрением холакратии. Бирюзовые принципы холакратии подразумевают

децентрализацию власти, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений, а работники объединяются в круги для решения задач в зависимости от компетенций. При этом управленческие

роли сохраняются. Взять, например, так называемый lead link – это человек, назначаемый в круг внешним кругом и передающий в него информацию извне. На роль начальника он не претендует. Его

задача – либо заполнить круг участниками с релевантными компетенциями, либо самому выполнять их функции. Расставлять приоритеты в рамках своей функциональной роли может только сам человек,

однако lead link может удалить его из круга, если он не справляется с ролью либо мешает другим участникам выполнять свои роли. БОРОВИКОВА дала понять, что не все организации готовы к таким

«пьесам»: _– В России, к сожалению, холакратия не очень сильно развита. Тобой, как правило, кто-то командует. Мы прошли через три стадии ада! Когда все поняли, что начальника действительно

нет, люди начали вести себя как 14-летние подростки. Но эту стадию можно избежать. В этот момент с людьми должен находиться коуч, который направлял бы всех, давал обратную связь. После

проживания подросткового кризиса случается чудо. Люди понимают, что у них есть зона ответственности, за которую они отвечают, и делают работу осознанно, раскрывают свой творческий,

профессиональный потенциал. Что дает холакратия в целом? Возможность быстро принимать нужные решения. Но не из желания угодить всем. Есть идея? Она должна устроить меня, но не должна

помешать другим._ Концепция внедрялась в «Точке» почти год, и процесс до сих пор не завершен, призналась девушка. За это время коллектив увеличился с 800 почти до 1700 сотрудников. Это

совершенно не анархия – поспешила БОРОВИКОВА развеять стереотип. Просто рано или поздно все равно все приходит к тому, что сотрудник берет на себя ответственность (чаще – поздно, заметила

бизнес-архитектор процессов). Жесткого расписания работы нет, но миссия у организации никуда не делась. Список задач у каждого сотрудника прозрачен. Любой может подойти и спросить, как

продвигается их решение. Из минусов – отсутствие явной карьерной лестницы: _«У кого-то эго начинает играть, когда ты не получаешь повышения, как это было в старой системе»_. БОРОВИКОВА

пооткровенничала – они ожидали, что компанию покинет 30% сотрудников после внедрения холакратии, но ушло всего 2-3 человека. Как оказалось, эта система удобна и для тех, кто хочет проявить

свои лидерские качества, и для тех, кто просто привык тихо и комфортно заниматься своим делом. Испытательный срок для новичков, поступающих на работу в компанию, остается прежним – три

месяца: этого хватает понять, получится ли адаптироваться к необычному для России формату. Любопытно, что существует и байка, почему в «Точке» решили попробовать холакратию – якобы ее

руководитель устал от своей роли и решил отправиться в кругосветное путешествие. Брошенным сотрудникам ничего не оставалось, как броситься во все тяжкие – то есть начать экспериментировать.

  ИГОРЬ ЗНАМЕНСКИХ: «ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ – ЭТО И ПОНЯТНЫЕ ДЕНЬГИ, И ЧЕТКАЯ ГАРАНТИЯ СВОЕГО РЕЗУЛЬТАТА». Своими бизнес-секретами поделился и Игорь ЗНАМЕНСКИХ – председатель совета

директоров группы компаний «Сладонеж», поставляющей свою продукцию более чем в 50 регионов России и 13 стран мира. Концепция управления его компанией зиждется на трех принципах. Первый

заключается в том, что фокус завязан на показателе свободного денежного потока. Во внимание менеджеров попадает не только прибыль компании, но и ее инвестиции в оборотный капитал. Как раз

эффективное управление последним позволяет избегать кассовых разрывов, обеспечивать функционирование всех бизнес-процессов и в целом увеличить стоимость компании. Второй принцип касается

эффективности вложений. Для этого внедрен инструмент проектного управления, который подразумевает управление сроками и бюджетом работ, а также достижением целевых показателей проекта – NPV,

PI, срока окупаемости. Третий принцип относится к управлению портфелем активов – всеми инвестиционными проектами компании, которые в сумме и определяют ее итоговую стоимость. Все активы

ранжированы на основании показателя ROA. _– Совет директоров управляет всем через управляющую компанию. Мы изнутри выращивали каждую единицу и делали ее самостоятельной, заузили сферы

влияния компетенций у руководителей управлений. У генерального директора мы убрали все: он управляет производством (то есть прямыми расходами), продажами (маркетингом) и логистикой. Главного

инженера мы превратили в самостоятельное предприятие. Кардинальная вещь, которая произошла: когда главный инженер подчиняется генеральному директору, он выполняет чей-то приказ. Здесь же он

отвечает за финансовые показатели целиком, которые напрямую идут в бухгалтерскую отчетность. Служба главного инженера поделилась на внутренние заказы и внешние. Теперь эти директора на

равных друг с другом разговаривают и принимают управленческие решения. Эффективность просто колоссальная. Также вывели транспортное отделение, получив из рядового сотрудника человека с

полной ответственностью,_ – поведал бизнесмен. Затем ЗНАМЕНСКИХ рассказал о том, как с партнером инвестировал в мельницу, точно так же разложив там все процессы. Рост показателей не заставил

долго ждать: _«У нас рыночное ценообразование, очень четко выстроена система взаимоотношений с бизнес-единицами»_. Есть у них и предприятие по переработке масличной культуры. По той же

схеме совет директоров принялся за развитие машиностроения: _– Инжиниринговую службу мы выделили в отдельную компанию, построили определенную систему взаимоотношений. Из 12 договоров 11 –

просто нормативы: то, что они должны делать для базовой компании. Затраты передаются по себестоимости. Главный инженер, отвечающий за техническую часть, управляет издержками, а генеральный

директор, получающий услуги, за них не отвечает – только за качество: либо принимает, либо нет. Цена фиксирована. Каждый договор – это инвестиционный проект. Мы гарантируем эффективность

через взаимопотребление. Замечательная идея была у корпорации «Титан»: агробиокластер и нефтехимический кластер. Такая вертикальная интеграция, на мой взгляд, абсолютно правильная. Возьмите

ЛАТАРИЮ, его «Сибколбасы». Он создал сначала колбасный бизнес. Потом пошел в сырье – организовал систему производства мяса. Затем открыл комбикормовый завод, который кормит это мясо. Создал

розницу. На мой взгляд, это тоже правильный пример вертикальной интеграции, который идет от основного бизнеса и забирает нужные части для процесса из других отраслей. Это и понятные деньги,

и четкая гарантия своего результата._ В заключение глава «Сладонежа» оговорился: _«Нет правильных решений, моделей. Как в управлении автомобилем. Можно ехать без приборов, а можно ехать по

ним. Мы просто выбрали второе»._ На этапе общения с залом у ЗНАМЕНСКИХ поинтересовались, собирается ли он поставлять муку в Китай. Он ответил: _– Мы не производим муку для того, чтобы сидеть

и думать потом, куда это деть. Если взять кондитерские изделия, да, мы продаем их в Китай. Да, на стратегическом уровне мы об этом думаем. Но мы будем рассуждать – нужно нам строить

отдельную фабрику для Китая или не нужно. Потому что Китай – совершенно другой рынок с совершенно другими вкусовыми предпочтениями. Там другие продукты, другая упаковка. На одном и том же

оборудовании прямо сейчас делать печенюшку для Китая и печенюшку для Волгограда не получается. Это разные продукты. Что касается муки, ответ – нет. Мы понимаем, какому покупателю мы

продадим. И мы не будем конкурировать с крупнейшими мельничными комплексами России. Это бессмысленно, у них издержки ниже. Мы спозиционируем наш продукт дороже, он другой, такого на рынке

нет._ Кирилл ХАРИБИ полюбопытствовал, планирует ли «Сладонеж» открывать фирменные розничные магазины. ЗНАМЕНСКИХ ответил, что пока в стратегию развития группы компаний эта идея не заложена,

однако, если появится достойный партнер, они готовы на это решиться.   АНДРЕЙ КОЛМОГОРОВ: «НЕ БУДУ ЛУКАВИТЬ, БРЕНД ВООБЩЕ НЕ ВЛИЯЕТ, ЛОКАЦИЯ РЕШАЕТ ВСЕ». После обеденного перерыва выступил

Андрей КОЛМОГОРОВ, совладелец и CEO сети «Суши-Маркет», представленной более чем в 70 городах РФ. В первой половине 2018 года он запустил первый магазин «Суши-Маркет» в Китае. Также

КОЛМОГОРОВ является совладельцем сети салонов сотовой связи «Youter», основанной в 2002 году, которая содержит более 70 розничных магазинов по Сибири. Кроме того, он соучредитель

быстрорастущей сети магазинов шаурмы «Лаваш», имеющей более 35 точек продаж в 11 городах России. Помимо этого он – отец пятерых детей, которые и вдохновили его на аллегорию: бизнес опытный

предприниматель сравнил со спортом. Он предостерег по поводу покупки активов в неизвестном бизнесе: _«Если вас заинтересовал футбол, не стоит сразу приобретать футбольное поле. Когда дело не

пойдет, надумаете поле продать, скорее всего, выйдете с большими потерями»._ Правила, которые он вывел из своего опыта, были очень практичны: нишу для своего потенциального бизнеса нужно

выбирать ответственно – как супруга. Ни в коем случае с заемных денег не начинать. Свое дело должно, по КОЛМОГОРОВУ, течь легко, не напряжно и сразу прибыльно – без всяких там голодных лет,

когда пять лет перебиваешься с хлеба на воду в ожидании достойных заработков. И это должно приносить удовольствие – если развивать бизнес не хочется, стоит задуматься, ваша ли это ниша

вообще. А еще важно понять свою роль в бизнес-системе. В ней, как и в семье, есть папы и мамы. «Папы» занимаются идеологией и продвижением, а «мамы» поддержанием и сохранением дела. И то и

другое важно, главное, убежден глава сети «Суши-Маркет», разобраться с самим собой и не пытаться играть чужую, несвойственную себе роль. _– 90% стартапов умирает в первый год, и я не считаю,

что это плохо. Это нормально. Постоянно говорят, что в этом виновата нестабильность, неблагоприятная экономическая ситуация в стране, высокие проценты по кредитам. Но за рубежом то же

самое!_ – подчеркнул предприниматель. Забавный экспресс-аудит КОЛМОГОРОВ провел для тех, кто задумывается о масштабировании своего бизнеса. Для этого следует вычислить коэффициент

эффективности бизнеса: «грязную» маржу поделить на фонд оплаты труда. Если выходит цифра 2 или 3, то глава «Суши-Маркета» советует сидеть спокойно или менять нишу бизнеса. Если 4 или 5, то

это сигнал к масштабированию. А если 6 или 7… Нужно подсчитать еще раз и перестать обманывать себя. Попутно бизнесмен поделился планами проводить экскурсию по цеху, где мастерят суши для его

компании, и даже проводить обучение по приготовлению роллов. А также активно развивать сервис онлайн-заказов и доставки. Как заниматься бизнесом новичку? – спросили КОЛМОГОРОВА. Тот ответил

просто: идти и заниматься: _«Я начал заниматься бизнесом в 18 лет. Меня было не остановить! Я ничего не умел, но шел и пробовал. Работал коммивояжером. Обошел все омские офисы по нескольку

раз. Заработал всего 200 долларов. Но я считаю, что получил прекрасную подготовку»._ Отвечая на вопрос, что важнее – продукт или система, КОЛМОГОРОВ озвучил лайфхак своей сети: _– Зайдя с

сотового рынка на рынок общепита, мы заметили, что к поварам нет никакого уважения. Этих людей очень мало оценивали в плане заработной платы и не ставили во главу угла. Мы сместили акцент с

продавцов и маркетинга на поваров. Эта фокусировка дала очень хороший результат. Во всех городах мы занимаем лидирующие позиции, забрав лучших поваров с рынка. Хороший продукт можно

продавать бесконечно, а плохой даже при хорошем маркетинге – только один раз._ В вопросе, какой процент успеха приходится на долю команды, КОЛМОГОРОВ тоже не замешкался, сказав, что это не

менее 80%. А что важно для современного предпринимателя? Хорошая физическая форма: _«Здоровый образ жизни продуцирует больше свободной энергии, которую как раз можно потратить на ведение

бизнеса. Сейчас важно, как ты выглядишь, как ты себя чувствуешь. Для бизнеса требуется очень много сил и здоровья»_. Секрет работы с франчайзи тоже оказался вовсе не секретом – просто

заботиться о том, чтобы другие люди (партнеры) зарабатывали. Кстати, оказалось, что только в минувшем августе КОЛМОГОРОВ со товарищи открыл 18 магазинов «Суши-маркет», в сентябре – 10. При

этом текучка в сети ниже среднеотраслевой: около 60% в год, что считается нормальным для фаст-фуда, где 100% – обычные данные. Волновало публику и какой фактор является решающим при открытии

точки – локация или все-таки бренд: _«Не буду лукавить, бренд вообще не влияет, локация решает все. Грамотный выбор локации и есть главная компетенция нашей команды развития. Даже в Омске,

где мы представлены 7 лет, нас все еще путают с другими компаниями. Мы как раз займемся исправлением этого в ближайшее время»._ РАНЕЕ ПОЛНОСТЬЮ РЕПОРТАЖ БЫЛ ДОСТУПЕН ТОЛЬКО В ПЕЧАТНОЙ ВЕРСИИ

ГАЗЕТЫ «КОММЕРЧЕСКИЕ ВЕСТИ» ОТ 24 ОКТЯБРЯ 2018 ГОДА Реклама. ООО «ОМСКРИЭЛТ.КОМ-НЕДВИЖИМОСТЬ». ИНН 5504245601 erid:LjN8KafkP